Kulturens roll i agila arbetssätt - vi missar något!

Vår hypotes är denna: Om vi lade samma energi och resurser på att utveckla den agila teamkulturen som de agila arbetssätten, skulle våra agila organisationer blomstra.

Temat för ett av våra frukostseminarier var Vad är kulturens roll i agila arbetssätt och hur låser vi upp en lärande kultur?

Varför pratar vi om detta?

De allra flesta organisationer är agila idag – vi har standups, retrospektiv, roterar scrum master-rollen, vi deltar i big room planning meetings – därför att väldigt mycket bra kan komma ut på andra sidan. I en föränderlig miljö, ger agila arbetssätt möjligheten att snabbare leverera värde till kunder, med en högre kvalitet och med team som har ett högt engagemang, är självorganiserande och mår bra tillsammans. Det är i alla fall hypotesen. 

Utmaningen som vi ser och vill resonera kring är att detta inte riktigt landar som det ska. Det stora engagemang och investering man gör i agila arbetssätt och de enorma agila transformationer som framför allt äldre organisationer gått igenom de senaste 5-7 åren betalar sig inte riktigt. Stora utmaningar beskrivs, som kan sammanfattas med att ”vi gör ju allting rätt, varför lyfter det inte?”.

Vår hypotes är denna: Om vi lade samma energi och resurser på att utveckla den agila teamkulturen som de agila arbetssätten, skulle våra agila organisationer blomstra.   Såhär: Oavsett om du är scrum master, product owner, utvecklare, någon slags stakeholder eller teamledare, så kommer du in i ditt team och din organisation med en mängd erfarenheter, kompetens och förmågor. Allt det ligger till grund för dina beteenden i samverkan med andra. 

Beteenden är det vi kan observera – till exempel om jag väljer att lyfta i retrot hur jag tycker att samarbetet har funkat eller om jag väljer att låta bli; om jag peppar mina kollegors nya idéer eller om jag skjuter ner dem eller snor dem i planeringsmöten, om jag faktiskt agerar på den där idén som dök upp i mitt huvud under big room planning även om det kräver att jag travar iväg till ett annat teams PO med frågor och funderingar – dvs. ökar graden av dialogutbyte.

Anledningen till att våra individuella beteenden är så viktiga, är att det är summan av våra beteenden som utgör vår gemensamma kultur. Inget annat. Och den kultur som vi gemensamt lyckas skapa är avgörande, både inom teamet och i organisationen i stort, därför att det är den som avgör hur vi lyckas med vårt strategiska genomslag – vilket i sig är grunden för vår påverkan och värde för omvärlden. 

Så om vi går hela vägen tillbaka till det agila manifestet, så som det formulerades för 20 år sedan, så ser vi att det faktiskt är helt fokuserat på beteenden. Det är ett rent kulturellt manifest, som syftar till att öka dialogutbytet och dialogkapaciteten inom och mellan team och stakeholders. 

Så då borde det väl vara klart? Vi jobbar ju agilt nu? 

Nja. Papporna till det agila manifestet drev en briljant tes som föddes ur deras frustration över arbetssätt som inte riktigt funkade – som tog tid, resurser och som levererade lösningar som var föråldrade redan när de kom. Alternativet som de formulerade har förändrat helt hur vi arbetar idag, som bättre matchar en alltmer föränderlig värld. Men, kanske har det ”organisatoriska kletet” på olika nivåer blivit en större utmaning än vad de kunde tro och förutse. 

Dels ser vi strukturella utmaningar. Det är inte lätt att få den agila transformationen att landa när 

1. Bara en del av organisationen berörs, medan resten fortfarande fungerar enligt en command-and-control-struktur.

2. Du har ett agilt team som är beroende av att människor anstränger sig för att vara briljanta tillsammans och lyfter varandra, men där du konkurrerar om samma lönepott.

3. Eller om du har ett stort konsultberoende som blir ett hinder för öppenhet därför att det finns saker som jag som konsult sitter och skyddar – mitt förlängda uppdrag till exempel.

4. Eller något så enkelt som att utvecklingsteamet som har ett enormt engagemang för slutanvändarna sitter i ett affärsområde som har ett annat strategiskt fokus. 

Strukturer i otakt är alltså en anledning till att den agila transformationen kommer av sig på sina håll.

En annan anledning är det rent mellanmänskliga: 

Det agila manifestets fokus på dialog, öppenhet och interaktion kräver faktiskt ganska mycket av oss som individer. 

De flesta av oss har ett behov av att känna oss duktiga, att uppfattas som kompetenta, som trevliga att ha att göra med och inte som en bromskloss eller som någon som skjuter ner saker. Vi behöver känna att vi blir rättvist behandlade, får utrymme och att vi får bidra.

I ett team med olika förväntningar, personligheter och föreställningar om hur man får samverka kan man behöva en hel del stöd och facilitering för att komma till sin rätt – oavsett struktur, ceremonier och ritualer. 

Det är ett teamutvecklande arbete, ett kulturellt arbete som ur vårt perspektiv är styvmoderligt behandlat.

Och det är en spaning – att vi förlitar oss på att de agila arbetssätten, ceremonierna och ritualerna i sig ska låsa upp dialog och interaktion. Vi glömmer bort den första principen i det agila manifestet – Individuals and interactions over processes and tools. 

Men det är enklare för våra organisationer att fokusera på formen, snarare än vad som sker i den, därför att den är mätbar, tydligt skalbar, kontrollerbar. Och det är det stora hindret för att lyckas med sina agila arbetssätt. 

Om vi alltså lade samma energi och resurser på att utveckla den agila teamkulturen som de agila arbetssätten, skulle vi se helt andra effekter – på beteendenivå och på resultatet. 

Vi hjälper organisationer med att gå i mål med sina agila transformationer, genom att utveckla lärande kultur.

Låt oss prata om hur det skulle kunna gå till hos er!